Psychological safety（心理的安全性）研究の第一人者である
ハーバード大学ビジネススクール教授Amy C. Edmondson( エイミー･C･エドモンド)の著書
The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth
「恐れのない組織ー「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす」
をベースにまとめています。
この本の中で、心理的安全性が低いことが原因で、収益が悪化したり、大事故を招いた組織について解説されていますが、
東京電力福島原子力発電所事故調査委員会報告書英語版に掲載されている黒川清委員長のメッセージの一節も引用されています。この一節には心理的安全性という言葉は使われていませんが、「この未曽有の大惨事は、日本の官僚組織や大企業において心理的安全性が根本的に欠けているために起こった人災である」と言っているのも同然のメッセージです。
The official report of The Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission https://www.nirs.org/wp-content/uploads/fukushima/naiic_report.pdf
東京電力福島原子力発電所事故調査委員会 報告書（日本語版） https://www.mhmjapan.com/content/files/00001736/naiic_honpen2_0.pdf
東京電力福島原子力発電所事故調査委員会 報告書(英語版）からの抜粋
For all the extensive detail it provides, what this report cannot fully convey – especially to a global audience – is the mindset that supported the negligence behind this disaster.
What must be admitted – very painfully – is that this was a disaster “Made in Japan.”
Its fundamental causes are to be found in the ingrained conventions of Japanese culture: our reflexive obedience; our reluctance to question authority; our devotion to ‘sticking with the program’; our groupism; and our insularity.
（吉島による意訳）
『どんなに詳しく報告しようとしても、とりわけ世界中で見守っている方々に対して、この報告書では十分伝えきれないことがあります。それは、この大惨事の背後にある「怠慢さ」を正当化しているマインドセット（物事を判断したり行動したりする際に基準とする考え方）です。認めることはとてもつらいことですが、この大惨事は、日本文化が作り出した人災です。その根本原因は、日本文化に深くしみ込んだ因習にあります。因習とは、上への盲従、上の意向に疑念を表そうとしないこと、一度立てた計画にひたすら固執すること、集団主義、閉鎖性です。』
的を得ていると思うのですが、どういうわけか、この一節は日本語版では掲載されていません。
心理的安全性が高い組織とは
組織の中で、自分の考え、疑問、関心事、失敗を口にしても誰からも、馬鹿にされたり、非難されたり、罰せられることはないと信じることができる状態にある組織です。
逆に、心理的安全性が低い組織では
・どんな些細なアイデアであっても出し合い、フランクに議論する場が作られないため、創造性が醸し出されず、競合他社に後れ
を取り、収益が減少する。
・ミスを隠蔽しようとするため、やがて重大な失敗、事故が発生する。
・組織の中にいることに絶えず不安を感じ、メンタル不調を引き起こす。
エイミー･C･エドモンドは、
優秀な医療チームほど、ミスの報告数が少ないだろうと思い、調査を始めたところ、
予想に反し、ミスの報告数が多かったということで
心理的安全性が高いチームでは
気兼ねなくミスを報告し合い、チーム内で共有するのでミスの報告数は多くなるが、軽微な段階でミスを修正できるため、重大事故に進展せず、十分な対策と更なる改善が図られるので治療成績も高くなっていることがわかり、心理的安全性の研究を始めるきっかけになったと話しています。
治療成績が低い医療チームでは、
心理的安全性が低く、ミスを隠ぺいしようとするため、一見、ミスの報告数は少ないが、重大な医療事故を引き起こしてしまうということです。
心理的安全性が高い医療チームで治療をうけている患者さんは、スタッフが精神的に安定しているので、安心感を得られます。このことも治療成績向上に役立っていると思います。
不安は、正常な脳神経活動に必要なエネルギーを消耗させます
そのため、
新たに脳に届いた情報を一時的に保存し処理する（ワーキングメモリ（作業記憶）と言われています）脳領域にエネルギーを補給できなくなるため、情報を分析し、考察を加え、問題解決するという創造的思考が困難になってしまいます。
下図は、体の痛み(Physical Pain)と相手から拒絶・否定されたと感じた時の不安感・苦痛（Social Pain）で、同じ脳領域が反応していることを示したfMRI解析結果のイラストです。
fMRI (functional magnetic resonance imaging) はMRI（核磁気共鳴）を利用して、脳活動に関連した血流動態反応を画像化する技術です。
前帯状皮質は、苦痛の程度に関連した脳領域、腹側前頭前野は苦痛の制御に関連した脳領域で、Physical PainとSocial Painでは、共に、これらの脳領域が活性化しています。体に痛みを感じている時、集中できず考えがまとまらない状態になるのと同様に相手から拒絶・否定されたと感じた時生じる不安感・苦痛（Social Pain）によっても思考は停止してしまいます。
昭和の高度経済成長期においては
鬼軍曹のような管理者から怒られないようにピリピリしながら作業する方が生産性向上に有効だったのかもしれません。それで、会社の収益が上がり、自分たちの給料も上がり、カラーテレビ、クーラー、自動車を買うことができ生活が豊かになったと実感できれば、管理者からどんな暴言を吐かれようと、労働者の心は安定感・安心感・満足感で満たされていたことでしょう。
ところが、
バブル崩壊、リーマンショックにより、経済は停滞し、給料は全く上がらないため金銭面での安定感・安心感を得られず、一方で、給料は上がらないけれど、洗濯機、冷蔵庫、カラーテレビ、クーラー、自動車が手元にあることが当たり前で、欲しい物を何とか手に入れた時の満足感にも浸ることができなくなってしまいました。
日本の企業の生産性が低い原因としては
管理者も労働者も、昭和の高度経済成長期のころの意識から抜け切れていないことが根底にあるのではないでしょうか。
大量生産・大量消費が豊かさの象徴であったころは、ただひたすら黙々と反復作業を迅速・正確に行うことができる社員が優秀で働く者の鏡とみなされていました。
急速な技術の進歩と人々の価値観の多様化により、今流行っていてもすぐに廃れてしまう恐れが大きく、先を見通すことが困難になっています。このような不確実性に対応するには、新規性のあるアイデアを絶えず生み出し実現していくことが求められますが、そのようなことは一人では到底無理で、構成員全員で協力し合わなければ、時流に乗って成長し続けることが出来なくなっています。協力し合うためには、密なコミュニケ―ションが欠かせません。
心理的安全性が低い組織には沈黙が蔓延しています。
口を閉ざす理由は対人関係のリスクを克服できないからです。
悪い印象を与えたくないから。悪印象を持たれることへの不安。人間関係を損ねることへの不安。仕事についてネガティブのことを言うと、上司の機嫌を損ねる・上司の面目をつぶすことになる不安。
➡ 心理的安全性が低い
➡ 上司へのミスの報告数は少ないが実際のミスは多い 隠し事がどんどん増えていく
➡ 前向きなアイデアまで言えなくなる
納期に間に合わないのではないか、顧客を失望させるのではないか、競業他社より自分たちは劣っているのではないかという不安が、意欲を高める場合もありますが、
職場内における対人関係の不安は百害あって一利なしです
Googleによる「効果的なチームとは何か」を知る実証実験
https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
大きな成果を上げることができる「効果的なチーム」になるためには、「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」が重要ということが判明。
チームの効果性に影響する因子を重要な順から並べると
１．心理的安全性：自分が支援を求めたり、過ちを認めた時に、管理者や同僚が、自分をとりあえず信じて見ようと思ってくれていることを肌で感じることができること。自分の弱さも正直かつ率直に話すことができ、お互いを尊敬し合う環境において確立。
２．相互信頼：責任を転嫁し合わないこと。それぞれが高いクオリティーで、時間内に仕上げてくれると信じることができること。
３．構造と明確さ：短期的な目標と長期的な目標が設定され、職務上で要求されていること。その要求を満たすためのプロセス、構成員の行動がもたらす成果について個々が理解していること。
４．仕事の意味： 仕事そのものやその成果に対して目的意識を持つことができること。
５．インパクト： 自分の仕事には意義があると個々が実感できること。
５つの因子の内、心理的安全性の重要性が群を抜いており、他の要因の土台であり、
突出して優秀で有能な社員でさえ、持てる力を確実に発揮できるには心理的に安全な環境が必要というのが結論です。
このようなチームを作るためには、根性・忍耐を美徳とする日本の精神論・感情論からの脱却がまずは必須でしょう。
国の感染症専門家が『感染者が増えているのは「気のゆるみだが原因だ」』と言っていたことがありますが、この典型的な精神論・感情論によるものであり、聞いていて虚しさを覚えました。
| 業績基準が低い | 業績基準が高い | |
| 心理的安全性が高い | 快適ゾーン | 高パフォーマンス・ゾーン |
| 心理的安全性が低い | 無気力ゾーン | 不安ゾーン |
不安ゾーンにいると思われる中堅社員のメンタルに関する相談が増えていて、危機感を持っています。
チームの効果性に影響する因子の４，５は十分感じているが１～３についての不満が強いケースが多いです。
心理的安全性を創出し確固たるものにする責任は、組織のあらゆるレベルのリーダーにあります。
具体的にどのようにすればいいかにつきまして